日経ビジネス

    同友会代表幹事・小林氏「挫折の30年、まず認めよう」

    東 昌樹 日経ビジネス編集長、


      2019年3月29日

経済界きっての論客として知られるが、4月末をもって財界活動から身を引く。まもなく幕を閉じる平成は、日本にとって「敗北と挫折の30年だった」と厳しく評価する。経済と企業が進むべき針路について「小林節」を聞いた。(聞き手は 本誌編集長 東 昌樹)

PROFILE
小林 喜光[こばやし・よしみつ]氏
1971年東京大学大学院修了。イスラエルのヘブライ大学などを経て74年三菱化成工業(現・三菱ケミカル)入社。2007年4月三菱ケミカルホールディングス社長、15年会長。同じタイミングで経済同友会の代表幹事に就任し、この4月の通常総会をもって任期満了で退く。政府の未来投資会議などの民間議員なども務める。15年9月から東芝の社外取締役を務め、現在は取締役会議長。


あと1カ月で平成が終わります。経済の面で平成を総括するとどのような30年だったと考えればいいのでしょうか。

 先日、ダボス会議を主催する世界経済フォーラムのクラウス・シュワブ会長が日本に来ていたので会談しました。シュワブ氏は「日本も少し自信をつけてきた」という言い方をしていましたね。安倍晋三首相と自民・公明両党が政権の座に返り咲いて6年余り。悲観論があふれていた旧民主党政権時代と比べると、「そこそこの成長はできている」という反応でした。

小林さんの総括と同じですか。

 足元の状況で言うと、そうなのかもしれませんが、平成の30年というスパンで考えると違います。30年前の世界の株式時価総額ランキングを見ると、上位10社にNTTや大手銀行が入っていました。中国企業は改革開放が始まったばかりで、どこもありません。

 あれから30年、日本がうろちょろしている間、中国に経済規模で追い抜かれました。時価総額上位も米国のグーグルやアップルなどのGAFA、アリババ集団や騰訊控股(テンセント)などの中国勢が占めています。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」などといい気になっているうちに取り残され、影が薄いどころか、存在しているのかさえ疑わしい状況になった。こう総括すべきです。


国民の7割満足は「異常」

なかなか厳しい評価ですね。

 これは事実です。確かに、ある程度モノが行き渡り、飽和した状態の社会にはどこか疲れが出てくる。でも少なくともこの30年、とりわけ直近の20年を振り返ると、「デフレマインドが浸透してどうにもならない」「だから消費が一向に増えない」という経営者の声をよく耳にしました。

 でも実は、これは本末転倒。バーチャルテクノロジーやインターネット関連で日本企業は先行できていたでしょうか。対応が遅れた面の方が多くないでしょうか。少なくとも米中の企業は伸ばすことができた。だから日本企業にとっては「敗北と挫折の30年」なんです。こうした認識がなければ次のステップには進めません。

日本全体に「敗北と挫折の30年」への認識が足りないと。

 僕はよくこの数字を使っているのですが、内閣府の2018年夏の調査で、国民の74.7%が現在の生活に満足していると答えています。僕からすれば異常。勝負している人間は欲求の塊なので、本来、満足するはずがない。

 「幸せ論」的にはそれでいいのかもしれないけれど、国も企業も次の世代に向けてまっとうなものを残そうとするならば、やはり勝っていかないといけない。経済的にも比較優位を目指さないといけないはずです。そして負けたという認識がなければ、次に勝とうという意識さえ生まれない。僕が敗北・挫折への認識を訴え続けているのは、本質的には次への出発へのエールだと捉えてほしいですね。

敗因として受け止めなければいけないことは何でしょう。

企業のダイナミズム不足は経営者の視野の問題。戦後100年に照準合わせ、そこから逆算した議論を。(写真=竹井 俊晴)
 まずは「モノづくり」の在り方です。半導体も素材も、デバイスも太陽電池もディスプレーも、最初は日本が手掛けて8割近いシェアを取っていましたが、韓国勢や台湾勢との勝負に敗れました。この背景には業界再編と集約がまるで進まなかったという現実があります。いまだに大手自動車メーカーは8社あり、電機もまだ多い。「資本の論理」で迫ってくる世界の戦いでは、これでは比較劣位になってしまいます。

世界の企業はもっとダイナミックに動いています。

 そう。例えばサウジアラビアでは、国営石油会社サウジアラムコが石油化学大手のサウジ基礎産業公社(SABIC)を買収する計画が進んでいて、その金額は7兆円といわれている。化学の世界では、米ダウ・ケミカルと米デュポンは一度統合した上で、素材と特殊化学、農業関連の3社に分割する。

 売上高で3兆~4兆円規模のダウとデュポンが一緒になって、それを3分割する計画ですね。こんなことを平気でやるダイナミズムが世界の企業にはありますが、日本にはない。政治が良い悪いと議論する以前の問題、経営者の視野の問題です。



「横並び」や「総花」と決別を

日本企業の経営者には胆力がなくなってきたように思えます。

 「横並び主義」と「総花主義」が深く根付いてしまっていて、何でもやりたがる傾向もある。さらにオープンイノベーションと言いながらオープンさを欠く「自前主義」。ここに「事なかれ主義」まで加わります。

 僕は、ぬるま湯に浸ったまま動けなくなった「ゆでガエル」ばかりだと言ってきました。それでもそのカエルにヘビを見せれば跳び上がるでしょう。危機意識を持ってもらうためのヘビの役回りをするものは何か。それがないとこの国は良くならないと思っています。


「攻める経営者」を増やすことはできないのでしょうか。

 「事なかれ」「横並び」にどっぷり漬かった秀才が偉くなる傾向がありますね。経営者も官僚も政治家も。そういう人しか選ばれなくなったように思えます。お利口さんは損することに敏感で、「俺はやりたい」「何がなんでもやりたい」という感覚の持ち主は社内で潰される。こういう底流から変えていかないといけない。やはり必要なのは「戦う意志」なんです。

同友会として「提言」もまとめていますね。

 昨年12月に「Japan2.0 最適化社会の設計」と題して提言をまとめました。変革の主体は経営者であり、企業価値の最大化、たゆまぬ研さんと自己変革など10カ条の経営者宣言をつくりました。ではこの先、企業としてどこに「張る」べきか。

 日本は「かつて」という条件付きだけれど、モノづくりは強かった。この強みとテクノロジーや次世代のサービスといった、いわゆる「重さのない」分野をどうハイブリッドできるかにかかっていると思っています。自動車で言うならばディーラーを通して車を売るだけでは事足らない。一方、グーグルなどソフトをやってきた強力企業がハードにも動き始めている。リアルとバーチャルの世界をうまく融合させた形が次の経済の主役になる。最後のチャンスと考えてここに張るべきなんです。

いずれにせよ、近視眼的な発想では難しそうですね。

 企業も政治もしかりです。中長期を見越してそこから引き戻す、バックキャストの視点が欠かせません。2050年なり、戦後100年にあたる2045年なりにまず照準を合わせ、その時代にどれくらいの労働力人口がいて、海外の人をどれくらい入れ、どう飯を食っていくのか。あるいはどう分配し、どうフェアな競争社会をつくるか。なぜこういう本格的な議論をしないのか不思議で仕方ありません。

まもなく代表幹事としての任期は満了です。政治に対してもっと声を上げることができたのではないですか。

 僕ら経営者に選挙はないし、戦う相手は世界なので、経済界は言える立場、言うべき立場にある。何か言ってもクビになるわけじゃない。

 同友会は例えば消費税率に関しても、「即時凍結」だと野党のように格好つけていないし、「10%」から先の議論が必要だと早くから訴え続けてきました。今も14%、15%まで引き上げをと言っている。(19年10月に予定する)10%への引き上げは、安倍首相も絶対やってくれると思う。このチャンスを逃すことはきっとできないでしょう。

年金を含めて社会保障制度はどう改革すべきだと考えますか。

 もっと高齢者に働いてもらわないと。

 だってみんな健康じゃん。それにもっと勉強しなきゃ。高齢者をかわいそうに思って「デジタルデバイド(情報アクセスに対する格差)」なんて言葉もありますが、僕だっておじいちゃんなのに、若者よりはるかに勉強しているよ。

エネルギー問題に関しても、国全体で中長期のビジョンが欠けているように思えますね。

 東日本大震災の後、原発はまだ9基しか動いていません。一方で、30年にエネルギーに占める原発比率を20~22%にするという目標もある。

 悩ましいのは、企業としてもう投資してしまっている点です。だから安全が担保された原発は再稼働し、そこで生まれるお金をもっと安全な原発や廃炉技術に生かすことはできないものでしょうか。今は「ただ止まっている」という状況にしか見えません。



東芝、再建手法は正しかった


経団連の中西宏明会長も言っていましたが、なかなか腹を割った議論をしにくい状況に陥っています。

 原子力にも国家戦略がないから、民間は米国からも撤退し、英国からも撤退する。米国では少しずつ天然ガスにシフトする動きも出ています。これでは原子力を持つのは中国とロシアだけになってしまいます。議論に気を使いすぎてしまっているというか、大事な国家論についてもタブーを取り払うことができないのは、先ほど申し上げた「事なかれ」の空気が影響しているかもしれませんね。

経営再建の渦中にいた東芝には15年9月から社外取締役、現在は取締役会議長として再生に深くかかわってきましたね。

 素質はあるのに経営は全くダメ。これが東芝の姿でした。官公庁より官公庁的な縦割りの部分もあって……。そもそも「もうける構造とは何か」を出発点にし、再建に取り組んできました。

再建のポイントはどこにあったと考えていますか。

 まず半導体。外からは「あの虎の子をなぜ売ってしまうのか」と批判も受けましたが、東芝がいつまでも持ち続けることはできないと考えていました。キャッシュフローが回らないので。その意味で、良いタイミングで売却できた。これは当たったと思っています。

医療機器子会社をキヤノンに売却した判断も正しかったと。

 これについては「背に腹は代えられない面」がありました。スピードが必要で、すぐに売って財務と経営を整えなければいけませんでした。まあ、何よりも連結子会社だった米原発ウエスチングハウスとの関係を断ち切ったことが一番大きかったと思っています。




傍白

 小林さんが社外取締役を務めている東芝の幹部に小林さんの印象を尋ねると「パワフル」と即答されました。そして「部屋にオタマジャクシを飼っている」と。カエルに変身するのを見て「自らも常に変わらなければ」と戒めるためだとか。今回の取材でも手にカエルのゴム人形を持って現れました。「日本はゆでガエルだ!」と。

  ある程度豊かで失業率も低い日本はぬるま湯につかっているようなもの。しかし、米中にはどんどん引き離され国際競争力はジリジリと低下しています。問題はこうしたことに危機感を抱き、真正面から向き合おうとする経営者が少ないこと。同友会のトップは交代しますが、小林さんにはますます声を大にしていただく必要があります。