英政府からファーウェイへ 幹部が語る内部事情

   ジョン・サフォーク氏 吉岡桂子

    2019年9月27日09時00分 朝日新聞


       
華為技術(ファーウェイ)のサイバーセキュリティーとプライバシー保護の責任者ジョン・サフォーク氏=2019年7月17日、ロンドン、吉岡桂子撮影


 中国の通信機器大手・華為技術(ファーウェイ)でサイバーセキュリティーとプライバシー保護の責任者であるジョン・サフォーク氏が、ロンドンで朝日新聞の取材に応じた。英国政府の情報安全責任者(CIO)などを経て8年前に入社したサフォーク氏が語る華為とは――。(インタビュー・構成 吉岡桂子)


米国による排除、大丈夫?

 ――米国政府は安全保障上の懸念から、華為への米国製品の一部に禁輸措置をとっています。他国に対しても次世代通信規格5G市場から華為の排除を求めています。

 「我々はアジアから欧州まで世界の通信事業者と50を超える5Gの契約をしており、さらに増えつつあります。ある東南アジアの政府高官がこう言いました。『うちの通信事業者はすべて華為を選びたがっているが、政府としては認められない。確実性を担保するために御社を含めて複数社を採用します』と。5Gのネットワークの供給を1社に独占させようと考えている国はありません。何かあったときにすべてのネットワークがダウンしてしまう恐れがあるし、競争も必要だと考えるからです」

 「英国の通信事業者とは5Gでも契約していますし、イタリアもその方向です。欧州連合(EU)は各国の判断に委ね、フランス、ドイツは我々を排除しないと言っています」


「競争力は確かにある」

 ――英国は華為には中核の技術には立ち入らせないという情報もありますが。

 「中核の技術がどこまでか、はっきりと識別できるものでもないでしょう。欧州に限らず多くにとって、5Gは自国の企業や市民の利便性、雇用の創出などを含めて総合的に判断しています。米国が他国にどうこうしろと言っても、自国の幅広い政策目標に照らして選んでいくはずです」

 ――華為が選ばれるのは、価格競争力ですか。

 「華為は安いとよく言われるのですが、5Gの入札にあたって他社が我々より安い価格を提示する場合もめずらしくない。それでも、我々の機器はAI(人工知能)機能を用いて省電力化したうえ、基地局を小型化し、占有面積が狭く、設置や修理にも人手がかからない。我々は3G、4Gで世界170カ国の500社以上の通信事業者と契約しています。続く5Gも同じシステムでやったほうが便利ですし、コストも安くつく。逆に5Gでシステムを変えるということは費用も手間もかかるんです。こうしたことを含めればコスト競争力は確かにあります」



「世界は米国だけではない」

 ――英国のオックスフォード大学や米国のハーバード大学などで華為からの支援を打ち切る動きがあります。技術者の確保には問題はでていませんか。

 「技術者の採用に問題はありません。世界は米国だけでできているわけではありませんよ。米国政府が圧力をかけているので、我々と協力をとりやめた大学がありますが、一部にすぎません。それほど多くない。大学との協力の成果は、華為が独り占めするものではない。資金を大学に支援し、研究は公共知として共有されていくわけです。アカデミックな調査・研究とはそういうものです」

「何が正しいかを規定するのは法律」
 ――華為が与える脅威を減らし信用を得ることを理由に、5Gの技術を社外にも提供する方針を打ち出しました。

 「華為は研究開発に自信を持っています。我々は研究開発費として年間150億ドル(約1兆6千億円)を投じてきました。(5Gのライバルである)ノキア、エリクソンを足したものを上回ります。世界に8万5千人の技術者がいて、2千~3千人の博士号を持つ人材がいます。幹部陣も技術者が多く、世界の優れた技術や人材を常に探しています。マイクロ波の研究がさかんなイタリア・ミラノにはその領域の研究センターを置いていますし、シンガポールやモスクワには数学関係の研究所があります。人材がいる場所に研究所を置く方針です」

 「安全については、政府や業界の求めがあればサイバーセキュリティーセンターを開設し、通信事業者が希望する通信機器を華為が準備し、事業者が自ら試験できます。中国の本部、英国、ベルギーにあります。ドイツにも少し小型のものがあります。ただ、こうした施設をほしがる国は少ないのも実情です。なぜ華為だけ作るのか、ほかの企業は必要ないのか、という話にもなりかねないので」

 ――6月に英国下院議会の科学技術委員会の公聴会に呼ばれましたね。少数民族ウイグル族への人権侵害を行う中国政府との取引、たとえば監視装置にかかわる取引など企業倫理について質問が相次ぎました。

 「私たちはすべての国で、徹頭徹尾、法律に従って技術やサービスを提供しています。何が正しくて、何が間違っているかを規定しているのは法律だからです」


「華為はごま粒みたいなもの」

 ――中国には諜報(ちょうほう)活動への協力を義務づける「国家情報法」があります。これも守るのか、という疑念は強いです。米中対立が深刻化するにつれて、華為と中国政府の距離が縮まっているようにみえます。これまでは創業者の任正非氏の方針もあって他の中国企業よりも政府や党の役職から距離をおいてきたはずでしたが。

 「我々は、米中というスーパーパワーの間にいるごま粒みたいなものです。自分たちの声を伝えてもらうには、以前より中国政府と話をせざるをえなくなっているだけです。米中対立は、華為の問題というより、台頭する中国と、それによって優位性が脅かされていると考える米国の間の問題です。科学技術というよりも外交の問題です」

 「米国(の国家情報局及び国家安全保障局の局員だった)スノーデン氏が告発したように米国はさまざまな監視網を持っており、英国や日本、各国もそうでしょう。それは華為や企業の問題というよりも国家の問題です。公聴会でも中国の安全保障政策や外交を聞くなら、外交チャンネルでやるべきです。中国の企業だから華為は悪い会社に違いないというのでは、理屈になっていません」


「禁輸で傷つくのは米国企業」

 ――禁輸リストに組み込まれたり、一部米国製品が禁輸対象となったりして、米国企業との取引が難しくなっています。スマホの新機種にも米グーグル製の機能が搭載できない。品質を維持しながら、生産を続けられるのですか。

 「米国が華為批判を本格化させた約10年前から、部品の調達先を多様化させたり、自社で製造できるようにしたりしてきました。大きな影響はありません。米国が売らないというなら、ほかの調達先を探したり、自社の開発力を高めたりします。この流れが加速するだけです」

 「多くの米国企業は、華為と仕事を続けたがっています。製造業の部品供給網(サプライチェーン)はずいぶんとグローバルになっています。米国企業にとって中国は大きな市場なんです。これは華為のリスクというよりも米国のリスクです。米国の一存で、ある日、部品の供給が止まる。世界の企業にとって米国の企業と取引するリスクです。リスクがいつ顕在化するか分からない米国企業とは取引の比率を落としたほうがよい。そう企業は考えるものです。代替先を探しておいた方が良い、と。米国政府は華為を痛めつけようとして、結果的には米国企業を傷つけていると思います。これは米国にとってプラスでしょうか」


「米国企業が外れる恐れ」

 「中国のスーパーコンピューターを思い出してみてください。米国政府は安全保障の観点からインテルのCPUの輸出を禁じましたが、結局、中国は内製化してしまいました。韓国のサムスン電子はグーグルのアンドロイドにかわる独自のOSの開発に取り組んでいます。世界の企業が米国への依存は危ないと考えて多様性を強めれば、サプライチェーンから米国が外れていく恐れもあるでしょう。米政府はどうやって米国企業を支援するのでしょうか」

――そもそも、なぜ英国政府の最高情報責任者(CIO)から華為に転じたのですか。

 「私はもともと民間企業の経験が長いんです。英国のリテールバンクで約20年で働き、コンサルティング会社も経営していました。そこから英国政府の刑事司法改革プログラムの事務局長を務め、公募でCIOに転じました。政府の情報通信や技術戦略、情報セキュリティー戦略の策定や導入を担当しました。ずっと政府にいるつもりはなかったので、華為から話があり、やってみることにしたんです。アジアは素晴らしい技術を持ち、未来の技術も生み出そうとしている地域です。いっぽう、西洋は東洋の技術が必要だが、文化をよく理解できていない。私の英国でのビジネスと政府の経験をもとに、軸足を東洋において仕事をしてみようと思いました。東洋がいかに変わりつつあるかも、世界に伝えたいと思っています」

 「華為の社員は平均年齢が30歳そこそこです。よく学んでよく働いて、自分たちの子どもにはさらに良い教育をうけさせたいと考えている人たちです。自分の会社を先進国の会社のようにしたい、中国をもっと発展させたいと考えています。政治を語らず、顧客と質に集中する情熱が私は好きです。日本が東日本大震災に見舞われたときも、華為の社員は日本を去らず、復旧に尽力しました。緊急事態に通信網は非常に重要です。自社の製品をきちんとサポートする。それが、創業者任正非氏の経営方針であり、企業文化になっています」


「華為の長期経営、日本に似ている」

 「任氏は90年代に、世界のベストプラクティスを会社に導入すると決めました。米国IBMのコンサルタント部門、日本の製造工程や商品の質の管理、英国の会計事務所など、世界のベストといわれるものから学びました。それが華為を支えていると思います。私は1年の3~4割を中国で過ごしますが、任氏は私以上に出張してきました。北極に近い地域からアフリカの農村にまで足を運んで、顧客を回り、従業員を励ましています。米国の企業は株式を上場し資金を調達しているので、短期的な株価を気にせざるをない。華為は上場していないので、長期的な視野で経営を考えられます。任氏の長期的な視野と戦略は、日本の企業文化にも少し似ているところがあるように感じます」